TCL科技COO王成：智能制造对于TCL这样的制造型企业来说，是我们数字化转型的重中之重。

数字化包含了一个企业方方面面，甚至企业所在生态的方方面面的变化。首先，人才的产生是不能脱离现场存在的。我们所有的这些做IT的人、做工业工程的人，他们不是只换一个数字化的牌子，换一个智能制造部门的名字。我们要清楚，要做一个跟以往不一样的一个智能制造体系，要把目标定清楚。

其次，我们要结合现场的实践。我们在整个的TCL层面有数委会，有智能制造专门的小组，在这方面是做了非常多的研究、沟通和讨论的。

另外一个也是非常重要的，是我们的格创团队。他们跟在各个业务线、各个产业里边，在与智能制造这方面的同事不断的沟通和学习。

最后还有一点也非常重要，我们要走出去，到其他先进的企业去学习。

人才的培养是要逐步体系化的，组织部也在飞鹰、精鹰、翱翔的培训里，越来越多地加入了智能制造的模块，也聘请了我们自己内部的一些有经验的专家、业务主管，大家互相来交流和研讨。这些都是公司给大家创造的条件。

干部不是公司培养出来的，干部是打出来的，是练出来的。首先你得想成为这样的专家、这样的人才，有这样的决心和信心，推动着你为这个事情付出努力，我们一起努力！

TCL科技副总裁吴岚：对于我们TCL来说，科技制造业其实一直是我们的业务底座。从我们向智能制造转型开始，公司就一直在不断地引进和培养相关人才，主要有三类人才：

第一类，行业的制造专家。智能制造转型一定要有大量的懂产业制造逻辑，同时理解整个战略和业务的布局，具备顶层设计等能力的专才。所以我们会引入一些外部的比较优秀的咨询公司，他们会来辅导大家，来赋能我们内部的专家，让我们的专家成长起来。第二类，产品的架构专家和技术的开发专家。这一批专家既要懂业务，又必须要懂技术，而且因为智能制造转型项目一定是一个很庞大的项目，需要大量的协同和协作，对项目管理能力要求很高，项目经验必须十分丰富。第三类是智能制造的技能人才，就像刚才沈总说的一样，我们原来是三角形的组织，未来要变成橄榄型组织，以前的很多工人要变成我们智能制造设备的操作员，要变成能够维护、维修这些设备的高级技能人才。我们也在积极主动地去跟各级的大专技工院校进行合作，建立产教联合学院，把这种合作前置到学校课程里去，把我们的TCL专业班做起来，根据我们的培养需求去做定制。

具体来看，首先我们要有比较完善的智能制造人才盘点，根据我们的盘点进行规划，有针对性地去建设我们智能制造、数字化的人才梯队。总部也会与数转办共同协作，根据业务发展的需求和方向，去梳理未来3~5年在智能制造、数字化人才方面有哪些迫切需求，再去有针对性地做出人才培养方案和人才发展规划，并不断优化人才的发展通道。另外我们也会推动各个产业、各个企业去建设自己的智能制造专业学院，使我们在培养资源上有规划、有系统地去投入。第四，我们要把我们智能制造的队伍建设与人效目标互锁，把管理闭环，集团和组织部后续也会推动各个企业单位来加强智能制造的成果和激励机制之间的互动。最后，我们还要把整个智能制造和技术创新的文化氛围烘托、营造起来，未来我们也会考虑去设立一些这样的奖励激励机制，让员工更加主动积极地在智能制造方面创新，提出一些创新的方案和办法。