制造业经过这几年信息化，数字化推动，及工业4.0的大力宣传下，大家对智能制造从陌生变成了解，从了解又变成了担忧：不是买不起工具，而是缺一个能“翻译”业务需求，并用好工具的“关键人” 。
困境三：成本之困——“不转型等死，转型怕是找死”
企业里面误将购买数字化当作一次性投资，最求大而全，觉的花了钱，应该就要按照企业的要求都在软件上实现起来，但往往事与愿违，会经常出现“用不起来，用不到点子上” 的无力感，企业如需要突破，必须转变思路：不再寻找便宜的Saas试水又或者寻找昂贵的外部“全能顾问”，而是采用 “轻咨询+强赋能”的模式，核心目标是快速为企业内部培养出“数字骨干”，持续为企业信息化赋能。
方法一：改变选型模式，选择陪跑的“教练”。
企业需要选择有产品，又有实施方法论且有持续赋能的服务“教练”，陪同企业持续成长。
方法二：通过培养内部“数字骨干”，而非全部依赖外部顾问。
这里需要明确谁是数字化骨干，不是IT高手，而是熟悉生产，有责任心且懂业务的主管或者班组长。在教练陪跑的期间，核心就是让骨干与顾问结对学习，让骨干掌握系统的流程配置，问题排查，数据分析等工具。
方法三：找到核心痛点，逐步解决，而非全面上线，一步到位的方式。
在顾问及数字化骨干的主导下，跑通流程，将经验复制到其他业务或场景，这样后续的数字化扩展就不会全部依赖外部顾问，既做到内部数字化业务场景迭代更新又做到成本可控。